01
中国企业,
需要一场“价值主义”的追寻
2022年12月31日,罗振宇与他“时间的朋友”跨年演讲如约而至,今年的主题是:这个思路有启发。
今年讨论的主题,表面看起来是在探讨各种有趣好玩的新思路,但本质上,是一次价值主义的追寻。
事实上,当下的中国企业、企业家尤其需要这样一场对“价值主义”的追寻。
为什么这么说呢?
一方面,国际环境局势动荡、逆全球化、产业脱钩等……正在成为客观事实,全世界出现了一场供应链的动荡重组,而这些事实并不以“主观意志”为转移。在此背景下,中国企业要实现自主独立,就必须加大对研发、品牌、企业管理及文化建设的耐心,而这些维度,没有一样可以速成,都是长期坚守“价值主义”的结果:
美国可口可乐1892年成立,至今130年历史,在价值主义的基础上,可口可乐用时间造就了自己的品牌壁垒;
在国产大飞机C919出现前,全世界能造大飞机的只有波音和空客,其中的领跑者波音坚持了110多年的技术积累;
高科技公司里面,苹果创立于1976年,亚马逊创立于1995年,谷歌1998年诞生。尽管有时代赋予的机遇,但它们自身也至少坚守了二三十年的“价值主义”,才能在行业里面形成不可动摇的竞争力……
另一方面,随着疫情防控的进一步优化,国内也正加速驶入经济恢复的快车道。就在12月14日,中共中央、国务院印发《扩大内需战略规划纲要》,一份2万多字的磅礴文件,围绕“扩大内需”展开,横跨我们所熟知的各行各业,其中基建、汽车、医药、养老……这些核心消费板块也将成为关键的破局点。
中国内部依旧蕴藏着巨大的内需升级的空间。
正如查理·芒格家族资产管理人李录提到,中国在未来很长一段时间,都会处在黄金发展的机遇期。现在人均GDP在一万美元左右,人均GDP过两万的有1亿人,主要分布在东南沿海城市。
而从一万美元向两万美元迈进,并不需要先进的科技,只需要把沿海城市的生活方式,向内陆传播。
但在这个过程中,不是所有的企业都能享受到其中的红利,只有那些长期坚守“价值主义”的企业才有机会顺势而上。
需要意识到,在今天这个变幻莫测、充满不确定性的世界,机遇与挑战永远并存。而企业面临的关键还是在于自身创造价值的力量:这股力量将决定企业看到些什么、如何思考以及最终成为什么样的企业。
德国哲学家康德提到过一句话:“密林高且直。”百舸争流、千帆竞渡的时代,矮灌木最终将失去了生产空间,高大粗猛的树木挺拔垂直。
在大竞争时代,于中国企业、中国企业家而言,始终需要思考的是要从哪些维度实现自身的“价值主义”?
02
在产品主义的基础上,再往前走几步
在一个充满活力的市场环境下,企业之间的竞争无疑是多维度、多形式的。
但不管哪种形式的竞争,最终都要回归产品本身。离开了产品,所有的竞争都是无源之水,哪怕形成一时的波涛汹涌,也将随着潮水褪去,不复存在。
于大部分公司而言,产品都应该是重中之重,产品质量的高低是企业有没有核心竞争力的体现之一,提高产品质量是保证企业占有市场,从而能够持续经营的重要手段。
改革开放以来,中国经济发展进入“效率优先”的“快步走”时代,同时期,一批具有“质量意识”的企业涌现出来,海尔的“砸冰箱”事件,就是其中的一个经典案例,刻入一代人的脑海,这些企业也凭借着质量过硬的产品受到大众的欢迎,并夺得先筹。
而到了如今,随着人民的生活不断充盈,市场需求也越来越多元化、人性化,“质量至上”也不再成为大众的唯一追求标准。能够发现,在这一转变的过程中,所有的优秀企业,都能在产品主义的基础上,再往前几步,放大产品主义背后的本质——专注于为用户创造价值的力量。
以最近颇受大家欢迎的瑞幸为例,为了给用户创造更多的价值,满足用户的最佳需求,瑞幸提出了“三高”——高品质、高性价比、高便利性:
在产品端,瑞幸也深度挖掘用户的深层需求,不断研发迭代新品,平均一年时间瑞幸能推出约百款新产品;从而找到能满足用户需求的高性价比产品;
咖啡的品质很大程度上取决于原材料的好坏,因此在供应链端,瑞幸建立了统一的优质原料供应、生产技术和生产标准,从而保障了咖啡的品质;
为了让用户在想喝的时候,能很方便地享用到咖啡,瑞幸也对外利用数字化手段,对内建立一套高效的协作系统,来提升满足用户价值的效率;
事实上,瑞幸这一系列操作的背后,就是企业发展过程中的一种由“点”向“面”的转变,即从产品本身,向洞察用户需求、以用户价值为风向标和新基准链接起来。
同样以家装行业进行分析, 家装其实是一个非常繁琐的系统工程,且非常注重过程体验,而不单单是产品质量。
消费者对提升家装品质和消费体验有着强烈的需求,但在国内,大多数家装企业还是更多注重于提升自己的产品质量或者营销宣传,却忽视了最关键的一点——一家企业如果不能为客户创造价值,那么这个企业要想长期生存和发展根本不现实。
好在任何行业都不缺洞察本质的企业和企业家。
作为国内大理石瓷砖的开创者,简一提出了让美好家很简单的理念。
简一集团董事长李志林更是提出:“要把客户的家当自己的家来装修,要真正解决消费者装修的痛点,为消费者真正创造价值。”
于是,在竞争最激烈的那几年里,简一没有选择盲目扩张,而是反其道而行。
从“技术创新”及“系统创新”方面入手,简一陆续进行了“密缝铺贴”与“成品交付”两次升级,从而建立起以0.5mm密缝连纹铺贴技术为核心,为用户提供从选材、设计、购买、加工、铺贴到售后的一站式瓷砖装修解决方案,让用户体验得到了一次全面提升。
“对我们来说,瓷砖是我们的产品,但是对消费者来说,更多的是因为他的房子要装修,他要一个美好家。如果你服务于人的时候,你会把用户真正地装在你的心里,你就能洞察到用户真正的需求,提供他真正想要的服务。如果你仅盯着生意,把钱收回来,但用户不会从心里认可你,无法产生口碑,你的生意也不可能做大。” 简一集团董事长李志林也在内部反复强调。
做企业就如大海行舟,会面临无数风暴,“价值主义”就是船舵,一旦“价值主义”歪了,船也就偏航,滑入深渊。
思路决定出路,格局决定结局,一个企业能够创造多大的用户价值,就能走多远的路。
03
成为行业的“瞭望者”和“先声”
在《基业长青》中,柯林斯推崇那些更注重自我改进,而不是把对手当做最终目标的公司。
对于优秀的企业来说,都是如此,它们不会永远只守着自己的“一亩三分地”,而是在价值主义的基础上,用大视野创造大格局。
北大宫玉振老师,便讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略:
上世纪末,中国电信推出了小灵通,当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。UT斯达康一年的销售收入曾经达到100亿,在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。
华为也看到了这样的机会,所以很快就提交了小灵通业务的相关计划,但结果任正非否决了这项计划。
否决的理由是,小灵通注定是一个过渡的、短暂的技术,而3G才代表未来,华为不能做机会主义者。
在任正非看来,错过小灵通,华为可能失去了大块利润,但错过了3G,那将严重影响华为成为一个伟大企业的进程,而这绝对是一个不可饶恕的失策。
也因此,华为把大部分人力和财力投入在全球范围内还没有商用的3G业务,8年后的2009年,华为获得了第一块3G牌照,华为也因此一飞冲天,将所有的竞争者都抛到了身后。
至于当时风光一时、占据国内小灵通市场半壁江山的UT斯达康,在主流市场已经很难看到这家企业的身影了。
伟大的企业从来都是“瞭望者”,先于行业发声,成为行业标准的制定者和引领者。
国内有很多这样的优秀企业。简一便是一个典型代表。下面笔者以简一为例,讲一下基于本土管理实践下成为行业标准制定者的历程,以及这背后的“价值主义”。
简一的创始人李志林曾抛出过这样一个问题:同样的产品,用户为什么会选择简一?
细数简一过往的发展历程,自2002年成立以来,在每一个重要的节点,简一都给我们带来了不同的惊喜:
2009年,简一开创了大理石瓷砖这一全球首创新品类,让用户眼前一亮
2016年,简一成为行业首家推行明码实价的瓷砖品牌,引领行业新风气;
2018年,简一在行业内独创0.5mm密缝连纹铺贴技术后,并授权门店推广0.5mm密缝铺贴服务,实现整屋瓷砖浑然一体的视觉效果,让行业看到,瓷砖原来还能这么铺;
2021年,简一在行业内首推“成品交付”服务,率先打破建陶行业瓷砖“半成品交付”的现状,在终端服务链条上实现新的突破;
2022年,简一成品交付战略更是再次升级,在全国落地成品交付中心,倡议成品交付标准并建立简一瓦工之家;
……
从开创大理石瓷砖品类到首创成品交付,简一攻克了从生产到服务一系列系统性工程难题,提供了一套不仅仅是产品交付的解决方案,更是美学交付的解决方案,将产品和服务都做出了差异化,在行业内树立了“高档装修用简一,成品交付认简一”的高端品牌形象,也为用户创造了一个整体的美好家、理想家的解决方案。
这背后值得我们思考的是,为什么只有简一能够做到成品交付?
其中的关键点就在于,企业本身坚守的“价值主义”,也可以进一步理解为企业、企业家的愿景、核心价值观。
马斯克的愿景是实现火星移民,于是他创立了Spacex,又做了特斯拉打通现金流。
乔布斯为了从百事可乐挖来约翰·斯库利,曾说过:“你想一辈子卖糖水,还是要改变整个世界?”也正是“要改变世界”的核心价值观,让乔布斯颠覆了诸多行业,苹果也成为史上最伟大的公司之一。
而在华为年销售额不到1亿的时候,任正非便说出了“20年后,华为将是世界级的公司,全球通信市场将”三分天下,华为有其一……”的目标。
简一也一样,简一的愿景是“百年简一,一流品牌”。
在这个愿景的牵引下,简一的一切行动都围绕它展开。
结合多年行业经验,加上“把困难和复杂留给自己,把简单和美好带给用户”的品牌初心,简一最大程度上构建起从选材、设计、交付到售后维护的系统解决能力,并形成了5个“更简单”理念:
选材更简单,整屋空间,一次选全;
设计更简单,专属设计,一户一案;
成交更简单,明码实价,童叟无欺;
交付更简单,自有瓦工,密缝连纹;
维护更简单,十年质保,终身服务。
正如稻盛和夫所说:“真理之布由一根根纱线织成。因此,把事情看得越单纯,就越接近真实,也就是越接近真理。抓住复杂现象背后单纯的本质,这种思考方式极其重要。”
2021年,简一推出成品交付之初,行业内就不仅有质疑之声,还聚集了不少“看笑话”的人,在他们看来,简一是在做无用功。
但简一却没有就此放弃,相反,继续走在这条艰难但有价值的路。
在产品上,简一在行业内首创的0.5毫米密缝连纹铺贴技术,改变了瓷砖行业2-3毫米留缝的传统,达到国际领先水平。事实上,不是所有的瓷砖都能做到密缝连纹,为了达到这一要求,简一也不断死磕产品各项指标,从而使其瓷砖产品的平整度、尺寸偏差严于国家标准10倍,吸水率严于国家标准5倍以上。
在服务上,简一更是作为瓷砖成品交付行业标准的起草单位,联合中国建筑卫生陶瓷协会推动行业标准的建立,引领行业从生产型制造向服务型制造转型。
在具体的服务措施上,简一也从软硬件两方面为客户价值兜底,在硬件上,简一以集团总部成品交付中心为主体,全国20个核心城市成品交付中心为载体,涵盖产品仓储、配套加工、物流配送、施工铺贴、辅材定制、人才培育等六大功能;在软件上,简一也打通了施工后台APP和用户前端的“简一美好家”小程序,形成行业唯一的数字化交付全平台,实现施工交付所有环节的可视化,全面建构起简一成品交付核心服务力。
在品牌上,简一更是联合行业大牌独家定制,达到一砖一色,砖缝一体,真正实现密缝连纹大理石装饰效果浑然天成,另外,凭借着过去在行业内沉淀的底气,简一更是做到了成为业内唯一一家敢于“明码实价”和承诺“十年质保”的瓷砖品牌。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾提到过一个“飞轮效应”的概念,即一流企业都有一个共同的特点,在它们的战略与业务体系中,都有属于自己的“飞轮”。
简一的成品交付体系其实就是飞轮效应的一种体现,尽管“飞轮效应”起初很难,但一旦熬过了临界点,事态就会变得平稳顺利,并且像滚雪球一般,越来越大。
前面坚守的“价值主义”,也将成为后面的推动力,让结果越来越好。
04
“价值主义”,
就是要做难而正确的事情
价值主义很难,但我们为什么还需要选择价值主义?
中国企业的成功方式可以说多种多样,很多企业其实就是因为在某个历史节点恰好遇到了某个历史机遇而成功。
比如,有的依托资源,谁掌握了资源,谁就可以成功;再比如,有的依托国有企业,通过和国有企业搞好关系,给国有企业做配套获得生存机会;或者,像一些加工企业,依靠过去的人口红利,靠低成本的人工来获得利润……
而这些,都不算企业长久的经营之道。
真正决定一个企业成功的要素是什么?
还是要回归到企业所坚守的“价值主义”上来,专注于创造价值的力量,做难而正确的事情。
稻盛和夫曾说,作为人,何为正确,是企业发展中的一个核心问题。彼得·德鲁克也提到过要做正确的事,
不仅仅是正确地做事。“假如明天简一消失了,用户是否会觉得有所损失?”简一集团董事长李志林一直在思考这个问题,而这恰好涉及到如何去做难而正确的事情。
于是,在2022年,除了在全国落地成品交付中心,简一还在全国搭建起瓦工之家,吸引业内优秀瓦工进驻。在解决成品交付问题的同时,简一更通过“瓦工之家”的平台以及完善的福利制度为瓦工师傅们带来归属感,给社会创造价值。
对行业来说瓦工之家维护了瓦工群体的利益价值,消解了行业断代的危机;对于社会层面,大众也重新认识了这个极具工匠精神的群体,给予他们更多的价值认同。
简一集团董事长李志林讲,“客户满意了,生意自然会有,这就是利他思维,主观上利他,客观上利己。”
成立瓦工之家,无疑就像李志林所说,简一不仅实现了商业向善,同时瓦工之家作为国内顶级瓦工聚集地,不仅代表了中国瓦工的顶级水平,更为推动瓦工产业规模化、专业化提供了保障,为提升行业施工标准提供了技术及人员保障,最终这份价值也将传递到终端客户处。
“企业是社会的器官”,德鲁克的这句话,在中国正在被简一践行。
李志林曾在公开场合分享过其大学作为长跑运动员的深刻体会:长跑没有很多的技巧,每天练步,练的就是如何将频率、步伐加快那么一点点,不停地坚持!做企业从某个角度来看也是长跑,有时候并不在于一脚一印,而是看谁能跑到最后。
亚马逊创始人贝佐斯曾说:“如果你做一件事,把眼光放到未来三年,和你同台竞技的人很多;但如果你的目光能放到未来七年,那么可以和你竞争的人就很少了。”
对的事情,从来不怕难、也不怕远。简一用十多年的实践行动,最终成为了瓷砖成品交付行业的标准制定者和领导者。
对于所有的企业来说也应如此。
这样一个时代,需要更多的企业站出来,做难而正确的事情,推动一个又一个行业的进步,为社会带来一份又一份的贡献。
经得起诱惑,守得住本心,方能看得见未来。
