可见，稳定供应链已成为国之大策。对于林氏木业来说，能够多次在逆境中实现绝地反击，让行业为之侧目的秘诀也在于：打造出一条能够 " 未卜先知 " 的柔性供应链。一是，通过大数据洞察用户画像和消费需求；二是，提前预判市场趋势，制定合理的生产计划。以林氏木业的 618 大促为例，企业各个供应链环节从半年前就已启动部署，包括产能的规划、产品的上新等，甚至是今年双 11，林氏木业也已在 " 偷跑 " 的路上 ……

林氏木业供应链的核心竞争力源自企业 15 年的布局和积累，但 " 先人一步 " 的它似乎并不满足于此，最近林氏木业的供应链系统就多了 " 两名新成员 " 上线，或将为企业的柔性供应链创造更多可能性。

一

两大项目上线，供应链提速驶上快车道

在家居行业，林氏木业的供应链一直是无法复制的神秘存在，其中，供应链管理部门（简称 " 供管部 "）则掌握链条管理的关键命门。

按照林氏家居供应商管理部经理白永光（花名 " 大白 "）的话来说，供管部在供应链是承上启下的角色，一端连接着 "30 天上新 " 的快时尚节奏以及全国约 180 家供应商资源；一端则连接着终端门店与年轻消费人群反馈的市场需求。

能够把如此庞大的供应链高效运行起来，自然离不开先进的系统管理。最近，林氏家居供应商管理部总监张发（花名 " 花椒 "）正为两大供应链系统的上线忙得不可开交。

一个是 4 月上线的 " 产品供应矩阵 "，主要作用是解决产品销量与产能供应的匹配问题。

林氏木业每年都会定下一个全年销售目标，要达成目标，最重要一点是研判年度供货量要达到多少，产能是否跟得上销售，" 产品供应矩阵 " 这套系统应运而生。它一方面解决了需求端的数据分析，能快速把年度的业绩目标拆解并细化到每个项目部、每个品类，甚至是每个单品；一方面解决了产能端的资源匹配，它能根据供应商的年度考核成绩，分配适合的生产订单量。花椒说：" 产品供应矩阵，会让我们清晰地判断自己有多大本领，可以干多大的事。"

另一个是目前仍处在 " 内测阶段 "，计划 6 月上线的 " 数智化供应商系统 "，主要将系统从 PC 端 " 搬 " 到移动端，便于所有合作的供应商随时随地使用。

众所周知，林氏木业有着严格的供应商考核体系，当月考评分数在次月 10 日会得悉。但在生产活动当中，供应商执行员工在向上汇报时很容易 " 报喜不报忧 "，管理层很难及时发现问题，总是要在次月评分结果出来后才知道工作没有做到位。

现在，随着数智化供应商项目上线，管理者只需通过手机登录到系统，就能知道自己工厂每天的真实生产状况：任务有没有达成 ? 售后不良率情况？是否存在欠货情况 …… 彻底摆脱了时间跟场所的限制，一切以实时数据说话，驱动他们及时调整产品的生产质量跟生产效率，从而保证林氏木业的生产环节能够保质保量得完成任务。

今年两套对内（公司决策层）、对外（供应商）系统的上线，让林氏木业贯穿了整条供应链的信息流、物流、资金流的控制，真正让总部与 180 家供应商连成一个整体。

二

1:10 人员杠杆撬动供应链奇迹

要管理全国约 180 家供应链团队，并涉及到需求管理、采购计划、仓储管理、物流管理，终端客户反馈、考核评价这些巨细靡遗的工作 ……

请问，林氏木业有多少名员工在对接如此庞大的工作量？

答案是：18 人。平均下来，大约是 1 名员工就要对接 10 家供应商。

对此，花椒很自豪：" 随着林氏木业的业绩逐年递增，供应链的管理范围与难度自然也是逐年提级。而我们内部是在没有人员增加的前提下达成公司目标的。"

林氏木业是平台型的企业，搭好台让供应商唱好戏才是高效管理的重点。

第一，建立赛马机制，制定透明且公平的规则。

林氏木业会考核不同供应商，所有人在同一起跑线竞争，甚至连考评维度都是全公开的，分别是：品控，交付，价格，服务，创新与研发能力，依靠实力与数据来拿订单。

根据长年累月的考评成绩，林氏木业对供应商的等级进行划分，如战略供应商、核心供应商，腰部供应商等。其中战略供应商的采购额约占企业整体的 60%-70%。

花椒说，对于越做越好的战略供应商，林氏木业会倾斜更多资源，比如，会帮助制定全年排产计划，从而促发马太效应，让有雄心的工厂力争上游，进入头部梯队。

花椒认为，管理好战略供应商，供货的基本面几乎不出现大型问题。如果供应商遇到生产方面的困难，林氏木业也会下场帮扶，协助督促改善。同步开发供应商资源，为一些优质的合作伙伴作准入储备。

通过指定健康的游戏规则，形成了良性的赛马氛围，促使供应商自我进步。

第二，先进的数字化系统管理，导入一站式数字化工具。

在信息化建设方面，林氏木业的领先是行业公认的，这大大地解放了团队的生产力。人员的创造力在于开发系统，最终实现系统自动化管理的目的。

比如，" 产品供应矩阵 " 为林氏木业提供了产能的 " 罗盘 "，科学的数据决策取代人为的判断，再利用后台的数据分析得到 " 排兵布阵 " 的最优解。

再比如，" 数智化供应商 " 系统升级成了以 " 天 " 为周期灵活响应市场变化与经营状况的神器。对于林氏木业，整个供应链体系的关键节点都得到了 " 数智化 " 的高效控制，基本盘是稳住了；对于经销商老板，一目了然的数据让他们有强大的自驱力与向上改善的动力。

良性竞争的赛马规则，加上数字化工具形成的杠杆，撬动了林氏木业实现 " 以 1 对 10" 的奇迹。

林氏木业供管部员工（左）与供应商（右）进行复盘会议

三

经历过苦日子，更珍惜与供应商共荣共生的关系

在家居行业有个 " 公开的秘密 "，那就是对比拥有同源供应资源的友商，林氏木业总能够把供应链的成本再往下降 2-5%。为此，业界一直很好奇，林氏木业是如何控制企业的采购成本呢？

首先，采购体量庞大，批量集采凸显出规模效应。要知道，林氏木业的采购量往往会占到部分供应商全年产能的 80-100%，可见供应商对林氏木业的依赖程度。

另外，对于供应商来说，大多数品牌的合作往往是单次交易，所以倒不如兢兢业业地把品质、交付、单价、服务做好，以换取林氏木业更多稳定的订单，通过每年收益不断提升产能规模，争取得到林氏木业的大宗订单和长期合作关系。因而，林氏木业往往能够拿到最优惠的价格。

再次，借用大数据洞察，提前将规划好的订单提前分享到供应商手中。这会让供应商有充足的时间准备与排产，避免浪费，当友商可能还在多方比价时，林氏木业的派单已经出发在路上了。

但其实，这只是在 " 术 " 的层面，上升到 " 道 " 的分析，花椒发自内心认为，林氏木业真正意义做到尊重供应商，不同于友商可能将供应商的关系定义为 " 甲方乙方 "，在林氏木业眼里，双方更像是 " 合作伙伴 "：共同开发，相互扶持，双向成长。所以，为什么林氏木业要如此重视和供应商的关系？因为那都是一起上过战场，熬过苦日子的 " 好兄弟 "。

" 别看现在林氏木业把供应链做到行业‘数一数二’，在 2015 年前后，很少供应商愿意接我们的订单。" 花椒回忆起那段艰难岁月时说道，当时是中国家具行业发展的 " 黄金期 "，" 只要供应商的产品好，各方都抢着争。典型的卖方市场，货品常常供不应求。"

在这种环境下，与当时整个环境形成鲜明对比的，是林氏木业让供应商们 " 闻风丧胆 " 的订单。对接触过林氏木业的供应商们来说，林氏木业的要求特别多：精益化的生产流程、快速的产品上新迭代、还要敏捷的市场反应 …… 这导致林氏木业的订单对供应商缺乏足够的吸引力。所以，包括花椒在内，整个供管部员工不得不天天 " 跑工厂 "，求着供应商接单。

直到如今，坊间都还流传着，当时那些敢接林氏木业订单还赚到钱的供应商，基本就没有他们服务不了的企业，因为他们的精细化管理能力、应变能力以及效率都被林氏木业 " 折磨 " 过了。

而那些在艰难岁月里仍愿意与林氏木业合作的供应商，在林氏木业商业上了轨道以后，也成为了企业最信赖的朋友，双方一直不忘分甘同味，共同扶持，一路从羊肠小径走往康庄大道。

据花椒复盘，在 2016 年，林氏木业加入了供应商考核机制，一切合作都需以客观数据为标准。就算如此严苛的考核，在企业的战略供应商名册里，仍有半数以上的供应商从 2015 年前合作至今。并且，这些供应商中甚至有的从 2010 年就选择跟只有几十人的林氏木业合作，如今林氏木业拥有了逾千人的规模，这些供应商也发展成长为数百人的团队。

是合作伙伴，更是战友。这份根植于双方心底的默契也让彼此间的工作开展事半功倍。" 有些一年业务量达到 1 亿的供应商，我们就算长时间不见面也可以放心。" 这更像一份沉甸甸的信任，花椒说，" 只要供应商把自己的工作做好，我们自然会给到他订单，他不用担心其他任何问题。"

况且，林氏木业对供应商的结算十分准时，这也解决很多供应商的现金流稳定问题。

" 把后背交给战友 " 的林氏木业，也让行业的龙头厂商刮目相看。掌上明珠，尽管已经具备中国乃至亚洲规模最大、设施最先进、自动化程度和生产效率最高的板式家具生产链（来源官方介绍）。可它坦言，在林氏木业对供应链管理身上，看到不一样的希望：朝气蓬勃、数据透明化、拥有完善的阳光体系，更像是一家互联网企业。